Межа — це лінія між тим, що ШІ може, і тим, чого не може робити. Вона «зубчаста», тому що зростання цих можливостей є вкрай нерівномірним. Система ШІ може згенерувати складну стратегічну записку, але провалити перевірку на просту логічну послідовність. Вона може перевершувати людину в розпізнаванні образів і водночас програвати в оцінці контексту. Зростання спроможності не є плавним — воно нелінійне, непостійне і непередбачуване.

Ця метафора виходить за межі технологій — вона ставить під сумнів самі основи сучасної бізнес-освіти.

Світ менеджменту «плавних кривих»

Раніше бізнес-школи покладалися на плавні криві для опису розвитку. S-крива інновацій Еверетта Роджерса (2), яку використовують у корпоративній стратегії, зображує повільне впровадження, стрімку адаптацію та подальше насичення ринку. Така форма передбачає прогнозоване масштабування.
Крива досвіду (3), яку популяризувала Boston Consulting Group, демонструє, що витрати знижуються зі зростанням обсягів виробництва. Повторення породжує ефективність. Крива навчання (4) показує, що практика веде до поступового зростання майстерності. U-крива змін, поширена в теорії трансформації, стверджує, що під час потрясінь ефективність падає, перш ніж стабілізуватися на вищому рівні.

Ці моделі різняться за сферами застосування, але мають спільне припущення: на таких кривих прогрес представлено безперервним і зрозумілим. Розвиток має напрямок. Суміжні компетенції еволюціонують разом. Більше практики дає більше спроможностей.

«Зубчаста межа» суперечить цьому світогляду.

Від лінійного прогресу до нерівномірних спроможностей

У «зубчастих» умовах компетентність не розвивається рівномірно, а суміжні навички не завжди переносяться з однієї сфери в іншу.
Jagged Frontier — це представлення складного погляду на менеджмент: мінімальні контекстуальні зміни можуть призвести до великих провалів спроможностей, а вільне володіння термінологією не гарантує розуміння.
Ми бачимо це в ШІ. Ми також бачимо це в лідерській практиці. Топменеджер може демонструвати виняткову фінансову грамотність, але губитися в ситуаціях етичної неоднозначності під геополітичним тиском. Слухач EMBA може вільно оперувати термінами системного мислення, повертаючись до спрощених патернів дискретного мислення у кризі. Профілі спроможностей — нерівномірні. Організації — нерівномірні. Навіть національні інноваційні екосистеми — нерівномірні.
Ця метафора викликає дискомфорт, бо вона позбавляє нас затишку лінійного поступу.

Яке місце посідає традиційна стандартизована MBA?

Перша реакція — поставити під сумнів релевантність стандартних програм. Якщо реальність «зубчаста», чи може структурована навчальна програма залишатися змістовною? Відповідь залежить від того, для чого, на нашу думку, потрібен MBA.
Протягом своєї історії MBA надавав кілька критичних переваг:

● Концептуальна база — спільна мова у стратегії, фінансах, операціях, управлінні.● Когнітивна дисципліна — структуровані фреймворки, що запобігають суто інтуїтивним рішенням.● Сигнальна функція диплома — надійний маркер на міжнародних ринках праці.● Базова управлінська грамотність. У нестабільних середовищах — особливо в країнах, що переживають війну, відбудову та технологічне прискорення — базова грамотність не є розкішшю. Вона є стабілізуючим фактором.

Проте напруга виникає навколо того, що програми припускають плавне накопичення спроможностей. Традиційна послідовність — «спочатку основи, потім складні теми» — ґрунтується на лінійних припущеннях. «Зубчасті» середовища виявляють асиметрії, готовність до яких неможливо забезпечити лише послідовністю викладання.
Проблема не в самій стандартизації. Проблема в епістемології, що лежить в її основі.
Чому змінюються основи навчання? Раніше програми MBA спиралися на стабільність: викладачі давали перевірені знання, а вміння студента чітко говорити про них означало, що він розбирається в темі. ШІ руйнує ці умови.
Великі мовні моделі можуть генерувати структурований стратегічний аналіз за секунди. «Вузьким місцем» більше не є доступ до інформації. Ним став критичний розсуд (discernment).
ШІ створює послідовність та цілісність тексту без опори на реальність. Він може використовувати правильну термінологію, ігноруючи контекстуальні нюанси. У системах оцінювання, що винагороджують «відшліфовану» подачу, це створює ризик: ототожнення красномовства з розумінням. Для бізнес-освіти це не просто педагогічна проблема. Це докорінна зміна погляду, не те, що ми вважаємо «знанням». Раніше ми цінували володіння інформацією, тепер — здатність критично її оцінювати.

Від передачі контенту до навігації межами

Якщо середовище знань «зубчасте», роль управлінської освіти змінюється. Програми мають розвивати:

● Усвідомлення межових умов — розуміння того, де моделі працюють, а де — вже ні.● Розпізнавання збоїв — здатність визначати, коли фреймворки перестають відповідати умовам.● Епістеміологічна скромність — калібрування впевненості наявними доказами, а не відточеністю аргументів.● Цикли перевірок — ставлення до будь-яких висновків як до тимчасових.

Класичні фреймворки залишаються важливими, але їх слід викладати разом із умовами їхнього зламу. Наприклад:

● Стратегічні моделі мають перевірятися крізь призму розколу геополітичних союзів● Логіку ефективності слід тестувати щодо імперативу стійкості ● Нарративи зростання — оцінювати в контексті демографічного спаду, особливо в Україні.

ШІ як співінтелект, а не як «короткий шлях»

ШІ — це не лише засіб продуктивності. ШІ стає лабораторією для тренування критичного судження. Студенти мають навчитися запитувати: де ШІ дає погані узагальнення? Як він конструює правдоподібність? Коли його впевненість перевищує його надійність? 

Наслідки для менеджерів та освітян

Для менеджерів в Україні, де готовність до безпекових ризиків, розбудова ланцюгів постачання та цифрова трансформація рідко розвиваються за плавним кривими, «зубчасті» умови є знайомою реальністю.
Ці думки формують мій підхід в роботі над оновленням структури нашої програми International Executive MBA так, що в новій програмі постають три пріоритетні задачі:

● Викладати фреймворки разом із їхніми обмеженнями. Кожен інструмент має граничні умови - обговоренню цього приділяється належний час та увага● Радикально змінити систему оцінювання. Оцінювати прозорість процесу мислення, а не лише фінальний (письмовий) артефакт.● Розвивати метамислення. Заохочувати постійну дисципліну рефлексії над тим, як формуються рішення.

Стандартизовані програми, зокрема MBA, можуть залишатися актуальними лише за умови якщо вони еволюціонують і замість того, щоб поставати драбиною, що веде вгору, за передбачуваними кривими, слугуватимуть компасом для навігації непередбачуваною місцевістю.

Можливість для інституцій

Парадоксально, але «зубчасті» середовища підвищують цінність сильних інституцій. В умовах, коли більшість сигналів нестабільна, диплом сучасної структурованої програми стає якорем довіри, а випускники, що звикли до структурованої рефлексії, створюють простір для дисциплінованого мислення в організаціях, якими вони керують.
По великому рахунку, «Зубчаста межа» — це опис умов, в яких працюють сучасні лідери. У такому світі бізнес-освіта має робити більше, ніж просто вчити тому, що працює. Вона має вчити лідерів розуміти, коли щось працює, чому воно здається ефективним і в який момент воно може дати збій.
Це не відмова від моделі MBA. Це її наступний етап.

Примітки
1. Ітан Моллік (нар. 1975) — доцент кафедри Менеджменту у Вортонській бізнес-школі Пенсільванського університету та співдиректор Лабораторії генеративного ШІ. Концепцію «зубчастого кордону» (jagged frontier) було вперше представлено у науковій праці, написаній у співавторстві: Dell’Acqua, F., McFowland III, E., Mollick, E. et al., Navigating the Jagged Technological Frontier: Field Experimental Evidence of the Effects of AI on Knowledge Worker Productivity and Quality (2023). Згодом Моллік популяризував цю ідею у своїй книзі «Co-Intelligence: Living and Working with AI» (2024). Повернутися.

2 Еверетт М. Роджерс (1931–2004) американський соціолог та теоретиком у галузі комунікацій. У своїй засадничій праці «Дифузія інновацій» (Diffusion of Innovations, видавництво Free Press, 1962; п'яте видання — 2003) — другій за кількістю цитувань книзі в соціальних науках — Роджерс обґрунтував модель впровадження технологій у вигляді S-подібної кривої (сигмоїди). Повернутися.
3.Крива досвіду була представлена у 1966 році Брюсом Д. Гендерсоном (1915–1992), засновником Boston Consulting Group (BCG), на основі дослідження, проведеного для виробника напівпровідників. Гендерсон довів, що витрати компанії на одиницю продукції знижуються на прогнозований відсоток — зазвичай на 20–30% — при кожному подвоєнні сукупного обсягу виробництва. Повернутися.
4 Концепція кривої навчання як формальне поняття бере свій початок у дослідженні Т. П. Райта, який у 1936 році задокументував, що трудовитрати на одиницю літака прогнозовано знижувалися при кожному подвоєнні обсягів виробництва («Factors Affecting the Cost of Airplanes», Journal of the Aeronautical Sciences, 1936). У бізнес-освіті криву навчання зазвичай використовують для моделювання процесу набуття навичок індивідом або організацією з часом, виходячи з припущення, що ефективність монотонно зростає разом із досвідом. Саме це припущення про плавне, безперервне вдосконалення і ставить під сумнів модель «зубчастого кордону» (jagged frontier). Повернутися.